Nas lojas da JCPenney nos Estados Unidos, os clientes podem notar um cheiro de tinta fresca, boa iluminação e sinalização nova e brilhante. E há mais melhorias planejadas para os próximos meses.
Os balcões de pagamento centralizados estão substituindo os caixas, e os cartazes prometem uma “experiência de compra nova e melhorada” quando as reformas forem concluídas.
As obras fazem parte de um investimento de US$ 1 bilhão (cerca de R$ 5 bilhões) que a empresa anunciou no final de agosto – um investimento alto para revigorar a marca após um pedido de falência em 2020 e sua posterior reestruturação.
Os gastos serão parcialmente usados com novas tecnologias de comércio eletrônico, mas grande parte do foco permanece nas mais de 650 lojas físicas da JCPenney, que vendem itens como roupa, produtos de beleza e para casa.
Afinal, as vendas físicas representam cerca de 70% da receita da empresa, e motivar as pessoas a continuar comprando presencialmente será crucial para a recuperação.
Além disso, em pesquisas e grupos focais, os compradores continuam a enfatizar a importância das lojas, afirma Katie Mullen, diretora de atendimento ao cliente da JCPenney. “Nosso cliente nos diz que se preocupa com o ambiente da loja”, diz.
A JCPenney está entre as empresas que estão duplicando sua presença no varejo, por diversos motivos.
Pode ser surpreendente esse movimento num momento em que tanto especialistas como compradores dizem que os centros comerciais vão morrer por conta da competição com empresas de entregas como a Amazon e de mudanças demográficas.
De fato, muitas lojas vazias nos EUA viraram apartamentos, centros médicos, espaços de coworking e locais de lazer.
Mas embora essas tendências indiquem um quadro pessimista para o futuro das lojas físicas tradicionais, algumas empresas têm tomado decisões no sentido contrário.
Há estratégias distintas, mas cada uma atende ao que os consumidores dizem que querem e precisam.
As compras presenciais não pararam, mas desaceleraram. Cerca de 78% das vendas no varejo ocorreram offline em 2022, abaixo dos 85% em 2019.
E enquanto as compras online cresceram, especialmente nos últimos anos, as lojas físicas tornaram-se uma última opção para muitos consumidores.
Essa mudança de comportamento fez com que muitos varejistas de médio porte fechassem as portas ou desenvolvessem sites de comércio virtual brilhantes e fáceis de usar. Isso tirou o foco da experiência nas lojas físicas.
Mas, agora, as empresas estão reinvestindo em lojas negligenciadas – e não só com reformas.
Nos EUA, varejistas de todos os setores estão apostando alto nas lojas físicas. No final do segundo trimestre de 2023, apenas 4,8% de todo o espaço comercial do país estava disponível para aluguel, segundo um relatório da empresa de informação imobiliária comercial CoStar.
Eles observaram que os espaços comerciais dos EUA estavam com a maior ocupação já registrada.
Há algo de novo no que os varejistas têm feito nesses espaços. Sim, eles querem que as vitrines das lojas chamem atenção – mas também estão construindo tipos de espaços físicos diferentes dos que construíram nas décadas passadas.
Afinal, o gosto dos consumidores mudou e, em muitos casos, eles ficaram ainda mais exigentes.
“Os consumidores buscam um pagamento rápido e fácil. Eles querem que os varejistas tenham os produtos que desejam em estoque quando vão até a loja”, diz Michael Brown, da empresa de consultoria Kearney.
Muitos varejistas descobriram que os clientes estão ávidos por experiências holísticas que vão além de imagens bidimensionais em uma tela de celular.
Off-line, as marcas podem convidar pessoas para relaxar em cafés aconchegantes, cortejar VIPs com eventos somente para convidados e oferecer serviços personalizados de moda e alfaiataria.
Eles também podem simplesmente oferecer aos clientes um lugar para experimentar um novo tom de batom ou comparar roupas de cama – uma vantagem considerável se os clientes já tiveram problemas com compras online.
Os varejistas estão experimentando uma série de táticas para capturar o que as pessoas desejam no cenário de compras atual.
Primeiro, há lojas como a JCPenney, que estão apostando em atualizações operacionais e estéticas para atrair os compradores que preferem a experiência na loja: uma espécie de abordagem do tipo “se você construir, eles virão”.
A rede internacional de moda Primark tem feito algo parecido. Eles abriram sua 21ª loja nos EUA em setembro e querem expandir para 60 lojas (e 530 no mundo todo) até 2026.
A empresa também busca atrair clientes para suas lojas físicas com grandes descontos e presença on-line limitada.
Outras empresas estão usando seus postos físicos como complementos para suas lojas on-line. Antes com presenças físicas enormes, Macy’s, Target e Bloomingdale’s estão abrindo lojas pequenas em centros urbanos e cidades universitárias, onde oferecem estoques menores e a possibilidade de retirada de produtos comprados online.
O modelo oferece aos grandes varejistas uma maneira de seguirem conectados com clientes em lugares que antes não conseguiam alcançar.
No mercado de luxo, a Saks está investindo entre US$ 250 milhões e US$ 270 milhões na reforma de sua loja na Quinta Avenida, em Nova York.
A obra inclui uma escada rolante fotogênica projetada pelo arquiteto holandês Rem Koolhaas, a expansão do setor de bolsas e lojas para marcas como Alexander McQueen e Burberry.
A alguns quarteirões dali, a Tiffany & Co reabriu suas portas em abril, após uma reforma de quatro anos que custou meio bilhão de dólares. A loja agora abriga dez andares de grandes obras de arte de artistas como Jean-Michel Basquiat e Jenny Holzer, além de um elegante restaurante interno.
No ano passado, a LVMH, controladora da Tiffany, reformou de modo semelhante a loja principal da Dior, em Paris – que agora inclui um spa, jardins de rosas e um museu dedicado ao designer homônimo da marca.
A empresa espera que mais de dois milhões de pessoas a visitem neste ano, atraídas tanto por seus anéis de diamante quanto pelas suas exposições e atrações culturais.
Investir na experiência dos clientes também é uma estratégia da Toys R Us e da Babies R Us. Com um novo dono, as marcas – que entraram com pedido de concordata em 2017 e fecharam mais de 700 lojas – abriram recentemente lojas no complexo American Dream em East Rutherford, Nova Jersey (EUA).
As lojas são bem menores do que as anteriores e apresentam uma série de novos elementos, como uma pista de testes de carrinhos, aulas para pais e um centro de design de berçário na Babies R Us.
Na Toys R Us, há um escorregador de dois andares e uma sorveteria.
Um fator comum entre as lojas que desafiam o chamado “apocalipse do varejo” é o compromisso de se adaptarem ao que os clientes querem, especialmente porque o dinheiro deles é curto.
Mas isso não significa que as pessoas vão parar de comprar: “Quando entramos numa recessão, o consumidor ainda gasta. Os gastos não caem 100%”, diz Brown.
Na verdade, as vendas no varejo permaneceram relativamente fortes, uma vez que os consumidores usam as poupanças e compram no cartão de crédito.
Para as empresas, esse cenário apresenta um desafio e uma oportunidade. “Os varejistas não podem ficar sentados e apenas esperar por uma maré que levantará os barcos de todos”, diz ele.
“Eles precisam realmente ter certeza de que estão avançando e fazendo algo diferente e novo para conquistar a parcela que podem obter.”
É claro que investir capital precioso em melhorias nas lojas é uma aposta para qualquer empresa.
Por exemplo, no caso da JCPenney, se quiser alcançar públicos mais jovens, corre o risco de alienar a sua base mais velha; mas se se mantiver fiel ao que sabe, poderá comprometer o crescimento futuro.
Da mesma forma, os gastos em reformas agora podem significar o sacrifício da rentabilidade a curto prazo, na expectativa de que os investimentos gerem retorno no futuro.
Essas são as decisões que todos os varejistas enfrentam hoje, diz Brown. “Eles vão melhorar sua cadeia de suprimentos? Sua experiência on-line? Sua experiência na loja? É uma questão de escolhas, e eles estão escolhendo as coisas que podem ou não fazer em um determinado momento”.
Por Hilary George-Parkin / BBC Worklife
