Em muitos negócios, especialmente em pequenas e médias empresas, é comum ver o dono atuando em várias frentes ao mesmo tempo: define as metas do negócio, acompanha a operação diária e ainda resolve problemas pontuais de equipe. Embora esse perfil multifuncional possa parecer produtivo, na prática, ele costuma indicar um problema estrutural grave: a ausência de clareza sobre os níveis de liderança dentro da empresa.
Segundo uma pesquisa da The Alternative Board, empresários gastam, em média, 68,1% do seu tempo lidando com tarefas operacionais do dia a dia e apenas 31,9% em atividades estratégicas, como planejamento de longo prazo e crescimento do negócio. Além disso, 97% dos proprietários de pequenas empresas afirmam gerenciar pessoalmente pelo menos uma área das operações. Esses dados ressaltam a dificuldade que muitos líderes enfrentam ao tentar equilibrar responsabilidades e delegar funções de maneira eficaz.
O papel de cada nível de liderança
Segundo Marcus Marques, especialista em gestão empresarial e CEO do Grupo Acelerador, uma liderança mal distribuída limita a produtividade e compromete a escalabilidade do negócio. “Quando o dono está envolvido em tudo, não consegue estar 100% presente em nada. A empresa fica dependente, engessada e sem espaço para crescer de forma organizada”, afirma.
Marques aponta que a estrutura de liderança pode ser dividida em três níveis: estratégico, tático e operacional. O primeiro está ligado à visão de longo prazo, ao posicionamento da empresa no mercado, aos grandes objetivos e à tomada de decisão com foco no futuro. Já o nível tático atua como ponte entre o planejamento e a execução, transformando metas em ações organizadas. Por fim, o nível operacional é responsável por fazer a engrenagem rodar — é onde estão os líderes que acompanham o dia a dia da equipe, entregas, produtividade e rotinas.
“O papel do empresário não é estar em todos os níveis, mas sim garantir que cada camada da liderança esteja bem ocupada. O dono precisa subir para o estratégico e preparar líderes que assumam o tático e o operacional com autonomia. Quando isso acontece, a empresa ganha clareza, velocidade e independência”, explica Marques.
Construindo uma cultura de liderança bem distribuída
A falta de definição entre esses papéis afeta diretamente a cultura da empresa. Quando um líder estratégico desce constantemente para resolver problemas operacionais, ele impede que outros desenvolvam sua autonomia. Isso cria um ambiente de dependência, retrabalho e baixa maturidade de gestão. “Além disso, colaboradores deixam de assumir responsabilidades, pois sabem que as decisões finais sempre voltarão para o dono”, alerta.
Para reverter esse cenário, o especialista afirma que é preciso estruturar a liderança de forma consciente. “O primeiro passo é desenhar claramente as funções de cada camada, entender onde estão os gargalos e capacitar os gestores atuais. Na sequência, o empresário deve se retirar gradualmente das funções que não pertencem mais ao seu nível, focando em desenvolver líderes e construir uma cultura baseada em autonomia, indicadores e clareza de processos”, declara.
O CEO do Grupo Acelerador acredita que delegar não é abandonar, mas sim organizar. “Quando o líder está no lugar certo, ele tem tempo para pensar o negócio e não apenas apagar incêndio. E isso faz toda a diferença nos resultados de longo prazo”, finaliza.
